目前，越来越多商业银行的核心客户，连同其生态链上的小微企业与个人客户一起，进行着一场“互联网+”和“金融+”的转型。
近年来，互联网金融从无到有，从星星之火发展为燎原之势。尤其随着“阿里巴巴”等互联网巨头的介入和成功示范，金融业务门槛大大降低，越来越多的大型企业伴随着“互联网+”，转型而介入金融业务，银行陷入实体经济“金融+”转型的汪洋大海中。慢慢地，银行业发现，互联网金融对其影响并非简单的银行业务互联网化：随着实体经济金融化，银行的核心业务根基正被逐步蚕食。梳理银行业近年来的发展转型策略，发现其仍然未摆脱同质化运营的窠臼，成效有限;在管理架构和运营机制上的变革也多浮于表面，不足以应对实体经济金融化大环境的冲击。
互联网金融蚕食银行业务的三个阶段
阶段一：星星之火，互联网金融企业的探索
参考借鉴互联网借贷公司在英美的成功运营，2007年，以“拍拍贷”为代表的国内首批P2P公司成立，从事网络小贷业务。当时，国内主要银行刚刚完成改制上市，在利差保护和实体经济旺盛的信贷融资需求下，银行业迎来了黄金发展期。2007～2011年，16家上市银行贷款年均增速为20.71%，净利润年均增速为27.25%。这个时期，银行放贷积极性高涨，是社会融资的主体。银行信贷的最大优势是融资成本低，因此在银行放贷积极性高涨时期，其他信贷融资方式是缺乏竞争力的。尤其是P2P等互联网借贷平台，由于风控能力差、借款成本高，只能服务于不被银行认可的边缘性客户，发展空间有限。这一时期，P2P等互联网融资模式并未引起大众和资本的兴趣，P2P投资和借贷都属于相当小众的行为，对社会融资体系基本没有影响。
2012年，随着金融改革的深入和实体经济的持续低迷，商业银行的各项经营指标均迎来拐点：16家上市银行当年贷款增速同比持平，利润增速同比下降12个百分点，银行不良率也开始触底回升。银行业由此开启了结构调整进程：一方面，大力压缩对房地产、融资平台、产能过剩行业的信贷;另一方面，对于不良高发的贸易类行业、中小微企业的放贷积极性也出现下降，联保互保等小微业务创新模式日渐式微。
得不到银行支持的行业不得不寻求其他融资渠道的支持，并接受更高的融资成本。这一方面催生了民间借贷和信托融资的繁荣;另一方面，也为专注于小微企业和个人业务的P2P企业提供了广阔的发展空间。这段时间内，国内P2P企业如雨后春笋般发展起来，P2P行业开始步入发展的黄金阶段。
阶段二：示范效应，互联网巨头的介入
2013年被称为互联网金融元年。以这一年6月13日“余额宝”的推出为标志，互联网金融正式进入大众视野，并给传统银行体系带来了巨大的挑战和冲击。以“余额宝”为代表的互联网理财，之所以能够取得快速成功，除了“支付宝”的庞大用户规模外，主要受益于“余额宝”的高利率。而“余额宝”的高利率，则受益于2013年6月份的“钱荒”风波。
2013年6月份“钱荒”事件之前，商业银行对流动性风险重视不足，普遍存在着将短期资金用于中长期用途以获取更高利差的现象，对于短期的资金支出需求，则通过银行间市场拆借来解决。这导致了银行资产负债期限结构的严重错配。在2013年6月的关键时点，市场在经历了外汇占款增速下降、季末现金需求增加、银行表外理财业务整顿等各种情况的冲击后，流动性需求大增，银行业一如既往地在等待央行注水救急。而此次，央行一反常态选择了观望和等待，从而很快引致银行间市场资金紧张，银行间同业拆借利率随之快速飙升，“钱荒”事件爆发。之后一直到2014年春节，货币市场利率基本处于高位运行的态势，且在季末和年末特殊时点尤为明显。得益于货币市场的高利率，“余额宝”推出后的半年内，收益率基本在5.5%以上，且具有活期存款的性质，受到市场的热烈追捧。其规模因此得到快速扩张，在截至2014年6月末的短短一年内，就达到5742亿元。“余额宝”的成功具有极大的示范效应，腾讯、百度、京东、网易等互联网巨头紧随其后，纷纷推出自身的互联网理财产品。迫于竞争压力，传统银行业也开始推出各自的宝宝类理财产品与之竞争。
在互联网理财市场如火如荼发展的同时，互联网信贷市场也有了突破性进展。一方面是P2P的投资方式逐步得到普通投资者的认可，成交量逐步上升，新的P2P平台也不断创立，行业龙头企业陆续获得风险资本投资，在风控能力和抗风险能力上均得到大大提升。网贷之家的数据显示，2014年1月末，P2P平台数仅为880家，贷款余额也只有308.71亿元;而到2015年6月末，这两项数据已分别增长至2028家和2087.26亿元。另一方面则是“阿里巴巴”、“京东”等电商平台，基于大数据分析或O2O场景中对物流、资金流、商品流和信息流的把控，顺势推出包括针对平台商户的小额贷款产品和基于消费者购物场景的各类小额借款产品，如“京东白条”、“蚂蚁花呗”等。在初步的金融业务实践基础上，近年来，上述平台类企业又纷纷设立小贷公司和消费金融公司，并申请设立征信公司、民营银行等，进行金融集团化发展。以“京东”为例。京东金融业务除了涉足传统的存、贷、汇之外，还延伸至供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险等领域，并以此构成了目前京东金融业务的6大板块。
互联网巨头对于金融业务创新具有鲜明的逻辑，其模式特点是“羊毛出在猪身上”：不从用户身上牟利，重用户规模和市场份额，追求自建生态和平台化运营;同时，依据庞大的用户基础和丰富的多元化数据积累，创新风险控制技术，为小额信用贷款的推出创造条件。互联网巨头这种以存量用户为基础对金融业务的切入，取得了显著成效，产生了强烈的示范效应。
阶段三：燎原之势，“互联网+”背景下传统龙头企业的介入
在BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)的示范和引领作用下，国内传统产业纷纷触网，参照BAT的运营模式，深挖自身运营过程中积累的用户和商户大数据;在此基础上，不断丰富平台内容，推出与O2O场景紧密结合的金融服务产品，切入金融业务，在“互联网+”的基础上进行“金融+”的转型，从方方面面侵蚀传统银行的用户基础和业务模式。至此，早期互联网金融的星星之火已渐成燎原之势。
从传统企业对金融业务的介入程度看，可大致分为
三个层次
第一个层次
是集团财务公司，主要面向集团内部成员单位。集团企业成立财务公司，在成员单位间办理存、贷、汇业务，并从事同业拆借、发债、有价证券投资等业务，以降低集团整体资金成本、提高内部资金使用效率。截至2014年末，我国共有财务公司196家，资产总额达3万亿元。
第二个层次
是基于庞大的用户基础，以及O2O场景中对物流、资金流、商品流和信息流的把控，顺势推出互联网理财和借贷业务，主要面向企业生态链中的小微企业和个人用户。以房地产中介“链家”为例，基于对购房环节的把控和庞大的用户基础，链家推出了基于购房场景的短期借款产品“链家还贷易”和“抵房贷”，同时，为解决资金来源问题，推出理财产品“链家看家宝”，其金融业务已经初具特色。再比如物业公司“彩生活集团”，其通过旗下社区服务APP“彩之云”，为业主提供物业服务、商品服务、虚拟服务、智能管家、连锁经营等业务，并基于这些业务生成的消费大数据，推出针对业主的工薪贷、业主贷和生意贷等金融服务产品。
第三个层次
是成立金融集团，全面介入金融业务。以“苏宁”为例。基于其庞大的用户基础和丰富的O2O生活场景，苏宁先后介入互联网理财、消费贷款、小额贷款、金融支付等金融业务，还投资江苏银行，并先后设立了苏宁小贷公司和苏宁消费金融公司。2015年1月，苏宁金融集团成立，加快了金融集团化发展的步伐。近期，商业地产巨头万达集团也高调介入金融业，拟于下半年完成对银行、证券和保险等金融企业的并购，组建金融集团，并利用其掌握的商家现金流数据和旗下的快钱公司大数据，开展“互联网+”金融业务。6月22日，银监会《关于促进民营银行发展的指导意见》正式发布，表明了其积极鼓励民营资本发起设立民营银行的态度。据称当前已有50多家民营企业提出设立民营银行的意向，积极性可见一斑。
银行业内忧外患
互联网金融走的是普惠金融的路线，与传统银行业偏向于大中型企业和优质个人客户(以房贷、车贷客户为主)的定位存在明显区别，对银行业的影响更多是理念上的冲击。互联网金融业务的示范效应和传统企业的“互联网+”转型，大大降低了传统企业从事金融业务的门槛，实体经济金融化的时代已愈来愈近。在此背景下，越来越多的商业银行传统优质核心客户正连同其生态链上的小微企业与个人客户一起，进行着一场“互联网+”和“金融+”的转型，银行业的根基真正被动摇了。
在内忧外患下，近年来商业银行普遍立足自身优势，加快转型发展。主要方向大致如下：一是加速业务下沉，大力发展社区金融和小微金融业务;二是推动金融业务的线上化和互联网化，成立网络金融部，设立直销银行等;三是以“一带一路”和人民币国际化等国家战略为契机，加速国际化布局;四是提高管理效率和运营效率，推进事业部制改革，以及股权激励、混合所有制改革等;五是加大数据挖掘力度，创新风控技术和手段，发掘业务机会，提高业务效率。
但整体而言，商业银行的上述转型仍处于相对初级的阶段，更多的只是一种探索和尝试，其经营策略、管理架构、业务结构和运作模式、经营效率并无根本性改变。举例来讲，看到互联网金融大热，银行业不是从自身的资本实力和资源禀赋出发去深入考虑转型，而是近似“一窝蜂”地成立直销银行部、筹建P2P平台等。其结果是，不少银行的直销银行平台数月来无任何产品，P2P平台也陷入停滞状态。这表明，银行业对为什么转型、如何转型缺乏深入的认识，只是为了转型而转型而已，说到底，仍然没有跳出同质化经营的思维。
整合资源再出发
一是
接受现实，树立“过冬”意识。商业银行一方面要积极转型、迎接挑战;另一方面，要做好“过冬”的准备，进行流程优化，降低非必要支出，切实降本增效。
二是
把提高组织运营效率和执行力作为转型发展之首。多年“躺着赚钱”的经历，使银行业的组织运营效率和执行力已难以满足新形势下竞争和转型发展的需要。在这种情况下，若不能切实提高运营效率，调动员工积极性，任何经营转型都只会停留在表面。组织效率的提高要从组织架构调整着手。这方面，银行业事业部制改革是一个积极的探索，将具备独立核算特征的业务分拆为子公司也是可行之路。组织结构调整后，还要切实落实扁平化管理理念，完善激励机制，探索实行股权激励改革，切实调动员工积极性，提高组织执行力。
三是
基于自身情况，制定差异化发展策略。行业的高速发展期已过，同质经营就能高盈利的时代也一去不会复返。对此，各家商业银行要基于自身特点，找准细分市场，实现互补发展和差异化竞争。对于大型银行而言，应依靠在国际化、综合化、大数据及大平台建设上的优势，抓住机遇期，尽快扩大领先优势;对于中小型银行而言，应避其资本实力和资源禀赋不足的劣势，不去贪大求全，而是发挥自身在机制和体制上的灵活性，专注地发展某类业务，并进而在其中取得优势竞争地位;对于区域性小银行而言，则宜紧紧围绕普惠金融的主线，利用区域性信息获取优势，专注服务地方经济。
四是
“全牌照”经营，构建一体化金融平台。限于资金、人才、渠道、风控、数据积累等多方面因素的制约，互联网金融和实体经济“金融+”转型后的金融服务，均是基于场景化的，呈现点式和碎片化特点，难以满足新形势下社会金融需求多元化、复杂化和一体化的要求。这就为传统银行业的经营转型和竞争胜出提供了机会。商业银行应抓住机遇，树立平台思维，基于庞大的客户群、数据资源和资金优势，整合开展商业银行、证券、投行、保险、基金等多元化金融业务，构建一体化金融平台，为客户提供高质量、全方位的金融服务，增强客户黏性，形成差异化竞争优势。
作者单位:中国银行
