过去20年里，高速增长是保险行业的底色。但如今受到疫情的持续影响和冲击，经营困境在保险行业已经并不罕见，传统保险销售模式所面临的增长瓶颈日益凸显。在新的市场环境下，传统“重产品、轻服务”、“重销量、轻质量”的模式越来越难以为继。
由“增量时代”全面进入“提质时代”，已经成为保险行业的共识。这就要求企业从发展动能上做出转换，通过强化保险的服务属性来满足客户的实际需求。在这一点上，20年来始终保持稳健增长的中意人寿保险有限公司（以下简称中意人寿）颇有经验。
这种“稳健”的风格在过去似乎显得与行业格格不入。到如今，在企业普遍增长乏力的现实背景下，中意人寿却依靠战略上的定力实现了稳步前行。
这家拥有中意合资背景的保险公司，长期坚持“质量与规模并重、质量优先”，并在其20周年之际提出了“成为客户终身伙伴”的经营理念，其增长思路对整个保险行业都同样适用。
具体来说，可以在战略、产品、服务、人才等方面进行全面升级，为未来的健康可持续发展做好准备：
首先，企业的增长始于战略。从战略上来看，“以客户为中心”的经营理念在保险业似乎已经老生常谈，却常常浮于纸面；新的商业模式不断涌现，但大多也都围绕销售来展开。而在中意人寿的思路里，保险具有长期性，客户关系需要建立在长期的基础上，所以“以客户为中心”就意味着要“成为客户终身伙伴”，并将这一点确立为新的发展方向。这种战略上的升级可以成为后续一系列变革动作的新指引。
而要推动战略的落地，则需要一套更加完整的方案，能够全方位满足客户愈发多元化的需求。过去，保险业的高速发展带来了不少问题，比如市场上产品形态单一，同质化严重，与人们个性化的健康保障需求之间存在较大偏差。因此，建立“产品+服务”的闭环体系是大势所趋。这也是中意人寿所追求的，站在客户的角度，提供更加具有温度感的产品和服务，打造一站式、全流程、全伴随的健康管理服务模式。
作为战略落地的核心支撑力量，打造一支更加职业化、专业化的人才队伍也是重要的一环。长久以来，保险行业从业人员素质参差不齐，导致消费者信任度不高。为此，中意人寿通过完善代理人专业资质认证并持续赋能，吸引更多高素质的年轻人，努力打造“高学历、高素质、高潜能”的高精尖保险代理人队伍。
当然，变革的举措还不止于此。近日，在接受《哈佛商业评论》中文版专访中，中意人寿总经理刘炳发详细阐述了中意人寿在企业经营管理上的全新思路。他在中意人寿有着近20年的工作经历，从曾经的总精算师到如今新任总经理，对中意人寿的经营、文化、管理实践以及整个保险行业的发展趋势都有着深刻的洞察。
以下为采访实录：
HBR中文版：当前保险行业面临哪些挑战？中意人寿准备如何应对挑战？
刘炳发：挑战是多方面的，比如新冠肺炎疫情仍在蔓延，使得长期规划变得更加困难；经济下行压力增大，客户的预期和优先级发生了变化，在一定程度上抑制了保险消费需求；监管变得更加严格，代理人队伍大幅减少，在线销售竞争加剧，企业盈利能力面临更多挑战等。这些都要求行业推动产品供给优化、队伍结构调整，实现发展动能的良性转换，从“增量时代”全面进入“提质时代”。
对中意人寿来说，未来的重点是，在专注于自己优势和价值的基础上，如何通过便捷、快速的流程来改善客户体验；如何通过对客户更全面、更透彻地洞察和了解，提供更加专业的服务和个性化的价值。这要求我们全面改造业务，升级数字工具，提高代理人技能等。
HBR中文版：当前虽然中国消费者保险消费意识在逐步觉醒，对保险的认识也在不断深化，但总体上保险意识不高。您怎么看待这种现状？中意人寿会采取哪些相应的市场策略？
刘炳发：我们来看一组数据。2021年中国保险深度为4.15%、保险密度为520美元/人，全球平均保险深度为5.96%、全球平均保险密度为661美元/人，而美国、英国等发达国家的保险深度则保持在10%以上。我们的GDP在不断增长，更多中产阶级消费者的保险意识在不断增强，对保险功能的理解在逐渐加深，所以未来中国保险市场还有很大的发展空间。
过去，由于保险产品供需不匹配、从业人员素质参差不齐等原因，导致长期以来消费者对保险业的印象较为负面。针对以上现象，中意人寿将“对症下药”，比如向社会公众普及全面、立体的保险知识，帮助消费者建立科学的保险消费观念；将复杂的保险产品变得简单化，为客户提供便捷的体验；利用数字化手段更好地了解客户，满足他们个性化的价值需求；打造高精尖保险代理人队伍，提升从业人员的素质，树立行业正面形象，为客户提供专业化、定制化的保险服务。
HBR中文版：忠利集团作为中意人寿的两大股东之一，长期以来将“成为客户终身伙伴”作为一项重要战略。而中意人寿也在20周年之际将这个战略作为自己的使命，这是基于怎样的考量？
刘炳发：这其实跟保险的属性有关。保险是一种长期产品，客户关系需要建立在长期的基础上。现在我们看到市场上新的商业模式不断涌现，但大多数都是围绕着短期目标的销售。这种观念不利于整个行业的长远发展。
中意人寿一直倡导的是“以客户为中心”的经营理念，希望为客户提供有品质的保险产品、有温度的保险服务。在过去的20年里，我们看到客户一直在与我们共同成长，有的客户从职场新人成长为企业高管，有的从经济独立迈向财务自由。
这种关系不再是简单的服务和被服务的关系，而是基于信任、共同成长的伙伴式关系。所以，我们今年在公司20周年之际，提出“成为客户终身伙伴”的发展战略，一方面其实是对以往“以客户为中心”理念的传承和升级，也代表着中意人寿对客户的更高承诺；另一方面，这也将提升我们的健康可持续发展能力，以更好地为客户、员工、社会创造价值。
最近我们正在举办20周年客户服务节，也是希望通过传递健康理念、升级客户服务体系、推出创新型产品，让客户能够体验到更加立体、更加丰富的产品与服务，这是“终身伙伴”应该做到的。
HBR中文版：围绕这一新的发展方向，中意人寿将采取哪些具体的行动？
刘炳发：在中意人寿，保险不仅仅是一种提供保障的产品，它已经扩展到健康服务、养老服务、资产配置服务等诸多方面。在这个过程中，我们基于中意人寿跨界合作的基因，一直在探索通过跨行业融合、打造业务生态圈，来全方位满足客户的多元化需求。
一方面，探索在中方股东集团内部跨界合作。中意人寿先后承保中石油70余万离退休员工的补充养老保险，170万在职及退休员工的重病保险，50余万石油员工的补充医疗保险，已发展成为中国石油集团人身保险专业化运营管理平台。下一步，将持续深化集团内部产融结合，比如，与中石油金融企业开展融融协同合作，围绕自身及石油产业链客户开展合作，提供有产业特色的金融服务，在支持主业发展的同时，为自身的发展寻找新的增长点。
另一方面，持续与外部的相关产业跨界整合。首先，积极布局健康领域，整合全球11.36万家医疗机构资源，建立完善的医疗网络和专家资源库，搭建完整的健康管理生态圈，建立“意管家”健康管理服务品牌，以实现通过健康管理服务促进健康险的业务增长。其次，针对中国老龄化、少子化现状，我们也开始探索布局养老领域，发布了“悦养老”居家康养服务品牌，通过整合外部养老产业资源，创新养老产品供给，满足广大客户的养老保障需求，化解老龄化过程中产生的新痛点。
新兴的数字化技术也正在与保险服务进行深度融合。保险曾经只是一张纸，但现在是一个动态的数字生态系统。AI、OCR等智能化手段的应用，以及自主研发“掌上中意”APP，都在让服务流程更“聪明”，实现投保、保全、理赔过程全面加速，最快10分钟就能完成全部承保流程，90%的小额理赔件能够在1日内完成，帮助客户省时、省心、省力。
HBR中文版：对保险行业来说，人才问题也至关重要，那么在严峻的人才形势面前，中意人寿在培养专业化人才方面还有哪些相应的举措？
刘炳发：有温度的服务最终要依靠的是人的力量，所以要培养专业化、高素质的代理人。去年，整个行业在人才方面都遭遇了一些瓶颈。在新业态冲击、新冠疫情等因素的影响下，寿险代理人规模快速下降，流失率达到30%，中意人寿代理人同比减少了10%。为了弥补“增量”的不足，行业逐步把发展的重心转为“提质”，纷纷推出“三高”代理人（即高质量、高产能、高收入）的招募和培训计划。
但其实早在2012年，中意人寿就正式推出“中意未来企业家（TFE）计划”，致力于培养“职业化、专业化、数字化”的个人客户综合财富管理专家。今年，在中意人寿二十周年及TFE十周年之际，我们提出全面重塑TFE计划，与上海财经大学展开深度合作，完善代理人专业资质认证并持续赋能，吸引更多高素质人才来到中意人寿，为客户提供更高水准的专业服务、创造更大的价值。
我们希望吸引更多年轻人加入中意人寿，这样就能让我们在如今这个数字化时代离市场更近一点。而对管理者来说，也需要更多智慧，运用创新的管理方式来引导他们为公司创造价值。
我们也鼓励在企业内部培养人才，以体现企业的开放性、多样性和包容性，并赋予员工更多权力。我们大多数高级经理都在公司服务了很长一段时间，与公司一起成长。就像我一样，从公司成立之初就在这里，虽然职责发生了变化，但对公司业务的认知却在持续加深；也一直都在这个行业深耕，对行业有比较深刻的理解。
重视人才，在某种程度上，也是一种专注力的体现。这种专注对员工和公司都同样重要。公司从无到有，走向发展壮大，需要一套稳健的发展战略。专注的力量，能够避免公司遭遇大的市场波动。保险是一项长期的事业，瞄准一个方向，并坚定不移地往这个方向发展，这也是保险业长期主义的体现。
麻震敏 | 采访 周强 | 文
麻震敏是《哈佛商业评论》中文版新媒体主编、新增长学院发起人
周强是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级编辑
